Liderazgo para escenarios: Cómo dejar de planificar reemplazos y empezar a formar arquitectos del futuro

Hablar de sucesión en las empresas es un tema incómodo. Y como todo lo complejo, muchas veces se prefiere obviar.

En algunos casos, porque no se sabe cómo hacerlo. En otros, porque desarrollar líderes requiere invertir tiempo, energía y recursos. La realidad en muchos casos, en los puestos clave, entre los ocupantes y sus posibles reemplazos hay una brecha de dos o más niveles de desarrollo. Y nadie la está cerrando esa brecha.

En una empresa cliente en la que este tema ha salido en más de una conversación con el CEO:—¿Hay alguien que podría ser tu posible sucesor?

No lo saben. Él tampoco lo tiene claro. Miramos alrededor… y no hay nadie.

Pero no solo se trata del CEO. Hablamos también del director de operaciones, el cargo más crítico para que el negocio siga funcionando día a día. Ese perfil es escaso, técnico y difícil de reemplazar. Y la jubilación ya ronda en la mente de ese ejecutivo.

¿Y qué se está haciendo? Nada. Porque es complejo. Porque sería costoso. Porque “todavía no es urgente”. Pero la verdadera pregunta no es si es complejo. Es: ¿cuánto costará cuando ocurra? Ya se despertó la consciencia y de las conversaciones se están tomando acciones.

La mayoría de las empresas sigue abordando el desarrollo de líderes como una labor del área de Personas, con foco en reemplazar personas y no en diseñar futuros. Se planifica sucesión como quien archiva un documento que se revisa una vez al año y no se vuelve a mirar hasta la siguiente reunión.

Y cuando lo inesperado ocurre, lo urgente desplaza lo importante.

Se improvisa un interinato.

Se frena el negocio.

Se erosiona la confianza.

Veamos algunas evidencias de los que está pasando:

• Las organizaciones califican con menos de 6 sobre 10 la efectividad de sus planes de sucesión.

• El 75% dice priorizar promociones internas, menos del 20% tiene candidatos listos.

• La rotación de CEOs y ejecutivos está en niveles récord.

¿Qué está fallando?

• Evaluamos, pero no preparamos. Se invierte tiempo en diagnósticos, pero no en desarrollar activamente a las personas.

• Los egos mandan. El miedo a soltar poder y la política interna frenan decisiones necesarias.

• El proceso es lento, reactivo y desconectado del negocio. Las conversaciones son anuales, no responden a la estrategia, los desafíos cambian cada mes.

• Las áreas de Personas se quedan solas con la tarea. Sin el compromiso de los líderes del negocio, todo queda en ejercicios estéticos sin tracción real.

Liderazgo para escenarios: una mirada que proyecta futuro.

Ya no alcanza con saber quién podría reemplazar a quién. Hoy necesitamos preguntarnos:

¿Quién puede liderar los escenarios que enfrenta la estrategia?

La sucesión debe dejar de ser una lista de reemplazos y transformarse en una arquitectura de futuro. Una apuesta activa, consciente y estratégica por formar a quienes van a sostener, transformar y proyectar la organización en los años que vienen.

Esto implica cambiar el paradigma. No basta con tener matrices de potencial. Hay que crear experiencias reales, asignar desafíos, abrir espacios de visibilidad y formar líderes con pensamiento sistémico, flexibilidad y propósito. Formar líderes… con un nuevo mindset para liderar nuevas realidades.

Cuatro giros estratégicos que marcan la diferencia:

1. De reemplazo a diseño de escenarios. No se trata de quién ocupará una vacante, sino de quién será capaz de liderar en los distintos caminos que puede tomar el negocio.

2. De calibración pasiva a desarrollo activo. No más diagnósticos que se archivan. Hay que poner a las personas en el juego real: retos, visibilidad, formación, acompañamiento, coaching.

3. Del proceso al compromiso con ejecución. Asignar responsables, establecer objetivos, dar seguimiento. La sucesión no puede seguir siendo una tarea de cumplimiento simbólico.

4. De acumuladores de talento a productores de liderazgo. Un verdadero líder no solo entrega resultados. Deja una huella en la cultura al formar y promover otros líderes para el sistema, no solo para su área.

Estrategia, cultura y liderazgo: un triángulo indivisible

• La estrategia sin líderes preparados no se ejecuta.

• La cultura sin líderes conscientes no se sostiene.

• El crecimiento sin desarrollo de liderazgo es una ilusión de corto plazo.

Por eso, formar líderes con visión de futuro ya no es una práctica deseable. Es una prioridad estratégica. No es una resposabilidad exclusivas del área de Personas. Es responsabilidad directa de la alta dirección, porque define la sostenibilidad del negocio.

Hoy más que nunca, liderar no es ocupar un cargo, sino construir el camino para los que vendrán.

¿Quién está desarrollando hoy a los líderes que tu estrategia necesitará mañana?

Diego Román L.

Coach, Facilitador de Liderazgo

Fundador de Influenser

El éxito está en ti, lidérate.