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Durante algún tiempo vengo analizando los factores claves presentes en empresas que son exitosas y se mantienen en el tiempo. Para mi, hay tres eslabones claves en una organización efectiva: el liderazgo, el equipo y la cultura.
El liderazgo no habla de rango ni de posición, sino de la capacidad de influenciar en uno mismo y en su entorno, ese rol lo deberían tener todos.
Un equipo es mantener un propósito / objetivo común y enfocarnos en lograrlo de una manera coordinada, alineada y sinérgica.
La cultura es la forma como hacemos las cosas: que valoramos, que respetamos y quienes somos.
En todos ellos la confianza es un factor fundamental. Ahora me voy a enfocar en el funcionamiento de los equipos. Durante este mes voy a compartir temas relevantes al funcionamiento de los equipos efectivos. Fred Kofman, habla de que los equipos pueden llegar a ser una gran ventaja competitiva y una bendición para las organizaciones o pueden llegar a ser el verdadero infierno que destruyen las mismas.
Posiblemente a todos nos ha pasado que llega un punto donde los equipos de primera línea empiezan a tener problemas graves (o a veces ese comienza a ser un patrón de comportamiento que obviamente se vuelve cultural y pandémico) y por ende acarrean problemas graves a la organización.
De igual manera, hemos vivido acciones que construyen confianza, acercan y multiplican.
Recuerdo mi paso por una gran empresa, exitosa, líder en el mercado, que empezó a tener cambios estructurales y estratégicos. Parte de esos cambios empezaron a dar frutos de desconfianza en el relacionamiento del equipo gerencial. Los gerentes hablaban en grupos de afinidad, pero nadie lo hacia abiertamente. En las reuniones era una rendición de cuentas, donde reinaba el miedo de decir que había temas que no se habían cumplido. No había confrontación porque todo el mundo se cuidaba las espaldas y de no entrar en conflicto. Sin embargo, los comentarios privados de buscar culpables y responsables fueron creciendo. Emitir nuevas ideas, solucionar problemas, la creatividad y la innovación se fueron apagando por evitar cometer errores. Había posiciones que buscaban protagonismo y poder sobre otros. La rotación de ejecutivos y personas claves empezó a evidenciarse.
De igual forma, en otra organización se empezó a promover el trato por el nombre y eliminar el uso de títulos, cargos y posiciones, incluyendo el uso de Señor o Señora. Costó mucho lograrlo por un tema cultural del país. Poco a poco se fue trabajando en esto, fortaleciendo el concepto que el trato por el nombre crea cercanía, iguala a las personas, elimina barreras y condiciones. Elimina paradigmas con ser un símbolo de respeto. La cercanía en el trato se hizo evidente, la confianza creció. El miedo que podía sentir la gente a compartir ideas, discutir conceptos, resolver conflictos se hicieron las fáciles.
Hablemos del atributo que deben tener los equipos para ser efectivos, la Confianza. (En otros artículos hablaremos de otros atributos, como la confrontación efectiva, el compromiso a decisiones y planes, la responsabilidad y accountability, la seguridad a la equivocación, el enfoque impecable en resultados, las reuniones, la retrospectiva y el feedback).
La confianza tiene que ver con la humildad, la vulnerabilidad, el enfocarse en lo que controlamos, el buen uso de la energía del grupo, la capacidad de poder comunicarse con la verdad de las partes (sin que exista una única verdad), valorar el bien común subordinado a las individuales, explorar posibilidades, crear compañerismo fomentando la simpatía, empatía y la compasión.
Una característica clave para la confianza es la vulnerabilidad. Saber que todos tenemos debilidades y que tenemos que sentirnos cómodos siendo vulnerables. Eso nos hace necesitarnos el uno del otro, eliminar el afán de la culpa y de la victimización. Tenemos la errónea concepción que la confianza se logra prediciendo las conductas, respuestas o capacidad del otro. Pero esto es contradictorio porque nos hacer vulnerables a la crítica y seguridad de como puede ser usado esto por los demás.
La confianza se empieza a construir cuando nos comenzamos a sentir cómodos con nuestra propia vulnerabilidad y actuar sin cuidarnos y protegernos de los demás.
Por naturaleza humana, somos competitivos, queremos ser bien vistos, admirados y nos preocupamos por nuestra propia reputación. Gastamos gran cantidad de nuestro tiempo y energía controlando nuestra conducta o tratando de controlar lo que no controlamos. Tenemos desagrado por las reuniones de equipo por la exposición que nos genera, por el resultado al que nos veamos expuestos frente al resto, a la lucha de poderes, juicios y comentarios de los demás. Dejamos de emitir ideas, de experimentar y ser creativos por miedo a la crítica, al error, al juicio y a la culpa.
Esto afecta la moral, el compromiso de los miembros del equipo. Dejamos de sentir que la competencia y los grandes desafíos están afuera de la empresa y los vivimos dentro de los equipos. Nos vuelve ineficientes, nos comprometemos con cumplir con el otro y no con la organización. No se diga de los efectos que esto se transmite al resto de la organización. las relaciones se debilitan y deterioran y, por supuesto afecta directamente a los resultados. Esto lleva al fracaso o por lo menos a la mediocridad organizacional.
¿Sientes que esto está pasando en tu organización? ¡Hay varias formas de supéralo! Para comenzar te invito a que veas el documental en Netflix de René Brown sobre Vulnerabilidad. Si quieres ir más allá y empezar a implementar cambios, contáctate con nosotros por más información.