La confrontación nos hace crecer



Hay palabras que evitamos usar, una de ellas es la de confrontar, por un mero juicio o interpretación negativa que la relaciona con conflicto, pelea o riña. En realidad, es todo lo contrario, la confrontación y el conflicto nos hace crecer. Se dice que un problema es un tesoro, ya que de la confrontación constructiva de un conflicto siempre emerge una solución enriquecida que engrandece a las personas involucradas.

Según la RAE confrontar es “carear a dos personas”, según Word Reference “carear o poner a una persona frente a frente con otra para que debatan o discutan sobre un asunto o para examinar sus aseveraciones.”


Evidentemente, una confrontación destructiva nos trae resultados totalmente negativos y desalentadores. Por esta razón, y por experiencias vividas, preferimos evitar el conflicto o la confrontación ya que no sabemos cómo manejarlas productivamente.


Para que podamos tener conversaciones donde confrontemos los conflictos de manera favorable, tenemos que construir un ambiente de confianza donde podamos decir las cosas con total apertura y sinceridad, tal como lo menciono en mi artículo “La confianza siempre viene primero”. Para que exista esta confianza “ser vulnerable no es opcional.”


Si queremos que una relación perdure y crezca debemos permitirnos tener confrontaciones productivas. Lo irónico es que en las organizaciones mientras más alto jerárquicamente se dan las relaciones se gasta mucho tiempo evitando confrontaciones que son esenciales para el desarrollo del equipo y de la organización. No se hace consciencia del efecto que esto genera hacia abajo, creando silos, diferencias y muchas veces conversaciones informales fuera de las reuniones.


La confrontación constructiva evita enfocar los problemas en las personas y pone atención a la situación. La presencia del ego y del poder son los peores enemigos del diálogo constructivo, por eso tiene mayores repercusiones en los niveles altos de la organización.


Los equipos que permiten y estimulan la confrontación tienen claro que esta tiene que llevar de una manera directa y asertiva a una pronta solución, que siempre debe ser mayor que las posiciones individuales de las partes, donde se suma y multiplican.


Se discuten y resuelven los problemas, aún en acalorados debates sin topar ni dañar a las personas, ni dejando emociones negativas presentes como el enojo o resentimiento. Se concentran en aclarar las diferencias contrapuestas sobre la situación. Se busca eliminar juicios e interpretaciones y basarse en hechos y evidencias para evitar la subjetividad y llegar a decisiones cocreadas en valores compartidos. Una gran herramienta para este tiempo de conversaciones es usar la “Escalera de Inferencias” de Cris Argyris.


Los conflictos no confrontados y resueltos suelen dar momentos de solución temporal, volviendo una y otra vez a presentarse y en muchos casos a convertirse en cuadros agudos.


El primer paso para resolver los conflictos es reconocer que existen diferencias y estar dispuestos a confrontarlas. Luego seguir los siguientes puntos clave que ayudarán a crear una cultural de confrontación constructiva:


  1. Tener la valentía y la confianza de excavar, indagar y confrontar diferencias hasta que estas se resuelvan, con objetividad y compromiso hacia el equipo. Para ello es importante indagar, expresar y validar productivamente. Por ejemplo, preguntar qué pasa, para entender el presente; porque nos pasa lo que pasa, para entender de donde viene o que causa un pensamiento, emoción o posición; y, por último, que queremos que pase para entender la motivación de la persona. Una vez que se conoce el pensamiento o la necesidad del otro es fundamental expresar el nuestro para poder tener ambas posiciones presentes y encontrar una solución que satisfaga a las partes.

  2. Apoyo mutuo para avalar la presencia del conflicto y propiciar la discusión y con la capacidad de percibir momentos de tensión e incomodidad para re-enfocar en el objetivo de la confrontación constructiva por medio de la auto regulación. Por ejemplo, en un equipo con el que tuve la oportunidad de facilitar, llegaron al acuerdo que cuando una conversación empieza a salirse de lugar, los integrantes del equipo tienen la facultad de para la reunión y retomarla con los ánimos controlados.

  3. Conocer los estilos conductuales de las personas para identificar los diferentes estilos para gestionar la participación de los participantes del equipo. Por ejemplo, poner acuerdos de respeto en las intervenciones para modular a las personas con actitudes más fuertes y agresivas o fomentar la participación de aquellos más reservados y cautelosos.

  4. El papel del líder es propiciar la discusión sana y la participación de todos los miembros, no evitar los conflictos, ni acaparar la atención y la dirección de la discusión. No tener la última palabra sin tener un sustento que lo avale. Ser permisible con los conflictos y con dejar que las soluciones emerjan de los involucrados. Dar ejemplo de una conducta apta para el conflicto productivo. Por ejemplo, muchas veces podemos ver que, en reuniones de trabajo, tan pronto como se presenta el conflicto y se acaloran las intervenciones, el líder tiende a detenerlo, no dejar que este avance para que no llegue a mayores y usar su autoridad para definir y cerrar el tema. Su posición debe ser lo contrario, propiciar la discusión, guiar la misma para que tenga orden y respeto, enseñar distinguir entre interpretaciones y hechos, con el fin de que la situación llegue a una resolución y no dejar que quede en el baúl de los conflictos, porque volverá.


Estas condiciones y el resultado favorable del conflicto, más allá de resolverlo, generan un aprendizaje y compromiso de los participantes o miembros de un equipo en las resoluciones adoptadas y en la creación de un ambiente laboral de libertad y desarrollo.


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